Praxis

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604 Artikelaufrufe 05. Februar 2016

Jahresgespräche mit Firmenkunden führen
Jahresgespräche

Jahresgespräche mit Firmenkunden führen

Jahr für Jahr dasselbe Ritual. Die Einkaufsgremien der Industrieunternehmen laden ihre Zulieferer und Dienstleister zu Jahresgesprächen ein, in denen die Modalitäten der Zusammenarbeit im kommenden Jahr neu aushandelt werden. Schon Wochen zuvor sind die Key-Account-Manager der Zulieferer nervös. Denn sie wissen: Vom Verlauf dieser Gespräche hängt neben dem Erfolg meines Unternehmens auch mein Gehalt im nächsten Jahr ab. Schließlich werden die meisten Verkäufer erfolgsabhängig bezahlt.

Entsprechend angespannt gehen die Key-Accounter in die Gespräche – auch weil sie wissen, dass die Einkäufer, kaum ist die Tür geschlossen, ein Klagelied anstimmen: „Sie wissen ja, wie stark der Konkurrenzdruck in unserer Branche ist. Deshalb müssen Sie uns mit dem Preis entgegen kommen.“ Dabei steht unausgesprochen die Drohung im Raum: Sonst müssen wir uns einen neuen Lieferanten suchen.

1 Viel Zeit in die Vorbereitung investieren

Entsprechend schnell geraten die Key-Accounter in die Defensive, wenn sie nicht gut vorbereitet sind – zum Beispiel, weil sie im Vorfeld nicht ausreichend analysierten, was bei Jahresgesprächen alles auf der Tagesordnung steht. Keineswegs wird dort nur über die Preise und Liefermengen gesprochen. Es geht auch um Fragen wie:

  • Welche Qualität sollen die gelieferten Produkte/Problemlösungen haben?
  • Welche Leistungen sind im Lieferpaket enthalten?
  • Wie und wann wird geliefert?
  • Wie sehen die Zahlungsmodalitäten aus?
  • Und, und, und ….

Je genauer Sie als ein Verkäufer im Vorfeld die Verhandlungspunkte analysieren, umso größer ist Ihr Verhandlungsspielraum.

2 Sich über den Markt informieren

Ein weiteres Themenfeld ist: Wie entwickelt sich der Markt? Verzeichnet zum Beispiel der Markt für Sensoren und Mikro-Chips Zuwächse? Wie entwickeln sich die Rohstoff-Preise und die Preise für Kunststoffprodukte? Welche Zuwächse sagen Marktforscher für Tablets oder LED-Leuchten voraus? Welche Gewinnspannen lassen sich damit erzielen? Je mehr Datenmaterial Sie als Verkäufer haben, umso flexibler können Sie argumentieren.

Ein drittes Themenfeld ist die Marktsituation des Kunden. Hieraus ergibt sich: Auf welchem Ohr ist er erreichbar? Informieren Sie sich vor dem Jahresgespräch also darüber, welche Bedürfnisse/Probleme Ihr Partner hat. Kämpft sein Unternehmen zum Beispiel damit, dass ihm Mitbewerber Marktanteile wegnehmen? Oder muss er seine Lieferkette und seine Produktionsprozesse neu organisieren, damit er schneller auf Marktveränderungen reagieren kann? Analysieren Sie auch die Beziehung Ihres Unternehmens zum Kunden: Welche Schwierigkeiten gab es im vergangenen Jahr? Wie wurden sie gelöst? Welche Umsätze erzielte Ihr Unternehmen mit dem Kunden?

3 Eine Leistungsbilanz erstellen

Ermitteln sollten Sie auch, welche (Service-)Leistungen Sie und Ihr Unternehmen für den Kunden im zurückliegenden Jahr erbrachten, die in keiner Rechnung auftauchten und zu denen Sie vertraglich nicht verpflichtet waren. Erstellen Sie eine Leistungsbilanz, damit Sie im Jahresgespräch, das nichts anderes als eine Vertragsverhandlung ist, „Argumentationsfutter“ haben.

 

Leistungsbilanz – Was haben wir für

den Kunden außer der Reihe getan?

 

Was? Wann? Wert in € – circa?
Muster kostenlos gesendet 15.04. Wert der Ware, Versandkosten, Arbeitsaufwand
Ware persönlich vorbei gebracht 18.06.

22.08.

Fahrtkosten, Opportunitätskosten
Wirtschaftlichkeitsberechnung erstellt 24.02.

31.03.

Welche Verbesserung erzielt?
Fehlbestellungen storniert, eingelagert auf eigene Kosten 24.01.

28.05.

13.08.

ca. 15% vom Warenwert
Reklamationen kulant abgewickelt 15.05.

28.06.

Wie hoch ist der Preisvorteil?
Preise trotz gesunkener Bestellmenge nicht erhöht 2. und 3. Quartal Wie hoch ist der Preisvorteil?

 

4 Eine kundenspezifische Argumentation entwerfen

Wenn Sie diese Infos haben, können Sie anspruchsvolle und zugleich realistische Ziele für Ihre Jahresgespräche formulieren. Nun können Sie definieren: Mit welchem Maximal- und welchem Minimalziel gehe ich in das Gespräch? Und welche Verhandlungspunkte kann ich bei Bedarf in die Waagschale werfen? Haben Sie diese Fragen beantwortet, sollten Sie eine kundenspezifische Argumentationskette entwerfen.

Doch formulierte Ziele sind noch lange nicht erreichte Ziele. Denn nun steht erst der Termin mit dem Einkaufsgremium vor der Tür. Sie sollten zunächst eine positive Gesprächsatmosphäre schaffen. Zum Beispiel, indem Sie dem Kunden nochmals vor Augen führen, welchen Nutzen er aus der Zusammenarbeit zieht. Dies sollten Sie ihm nicht einfach sagen. Fragen Sie ihn vielmehr zum Beispiel: Wie waren Sie mit der Anlieferung im vergangenen Jahr zufrieden? Hat sich die Problemlösung x bewährt?

Hat der Kunde den Nutzen der Zusammenarbeit vor Augen, können Sie das Gespräch auf die Marktentwicklung überleiten. Zum Beispiel, indem Sie sagen: „Die Marktforscher prognostizieren, dass die Nachfrage nach Flüssigkristallen um 30 Prozent steigt. Und die Börse spekuliert zurzeit darauf, dass die Preise für Eisenerz weiter steigen. Daraus ergibt sich für Sie, die Chance….“

5 Den Partner zum Träumen bringen

Hat der Einkäufer die Chancen vor Augen, ist es Ihre Aufgabe als Verkäufer, ihm zu illustrieren, wie Ihr Unternehmen sein Unternehmen dabei unterstützt, die aufgezeigten Chancen zu realisieren. Hierfür müssen Ihre Vorschläge schon einen hohen Reifegrad haben. Das heißt, es sollten zum Beispiel schon Handouts oder Muster vorliegen, wie das Problem x oder die Aufgabe y besser gelöst werden kann. Sonst gelingt es Ihnen nicht, den Einkäufer auch emotional anzusprechen. Also kreist sein Denken nur um den Preis.

Doch selbst wenn Sie das Interesse des Einkäufers wecken, wird dieser nie sagen „Das ist aber toll. Dafür zahle ich Ihnen gerne den gewünschten Preis.“ Das darf er nicht! Denn dies würde seinen Verhandlungsspielraum schmälern. Also wird er, selbst wenn ihn Ihre Ausführungen begeistern, maximal mit einem kritischen Blick sagen „Das klingt ganz interessant, aber…“ und danach genauso hart wie sonst mit Ihnen um die Liefermengen und -konditionen feilschen. Der Unterschied ist aber: Sie haben eine andere Ausgangsbasis geschaffen. Also können Sie auch eher Ihr Maximalziel erreichen.

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Über den Autor

Peter Schreiber ist Inhaber der Vertriebs- und Managementberatung PETER SCHREIBER & PARTNER in Ilsfeld bei Heilbronn. Er ist Dozent beim ZfU Business International School, Thalwil bei Zürich, und Lehrbeauftragter an der Hochschule Mannheim.

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